Os Maiores M&A da História

As Fusões e Aquisições podem ser um caminho para impulsionar o crescimento de uma marca. Mas como qualquer estratégia, se não for clara e bem estruturada o retorno pode ser negativo.

Antes de dar alguns exemplos e tirarmos algumas lições em cima das maiores M&As da história, vale relembrar os conceitos de Fusão e Aquisição separadamente.

Uma fusão ocorre com a sociedade de duas ou mais empresas. Após se fundirem, ocorre  o surgimento de uma nova empresa. Um dos exemplos de fusão mais famoso no Brasil foi a junção entre a Sadia e a Perdigão, que resultaram na BRF.

Quando falamos de aquisição, estamos nos referindo ao modelo em que uma empresa compra o controle acionário de outra, ou seja, passa a ter participação majoritária sobre a empresa comprada. Diferente da fusão, não há o surgimento de uma nova empresa e sim a decisão de manter as duas marcas no mercado ou o desaparecimento legal e gradativo da empresa comprada. Em 2019 a Natura comprou a Avon, sua principal concorrente no ramo de vendas por relacionamento, e decidiu manter a marca como estratégia para atingimento de diferentes públicos para cada uma delas.

As negociações de M&A geralmente ocorrem por 3 finalidades: crescimento acelerado, aumento da competitividade ou diversificação nos negócios. Vamos exemplificar contando alguns casos e porque nem todos tiveram sucesso.

  1. Aquisição da “Mannesman” pela “Vodafone” pelo valor de US$ 180bi.

Meses antes da negociação bilionária, a alemã “Mannesman” havia adquirido outra empresa do setor, a “Orange”, líder de telefonia da Grã-Bretanha. Alguns especialistas apontam que a proposta da “Vodafone” veio ao sentir-se ameaçada com a concorrência da “Mannesman”.

 Com a aquisição, a “Vodafone” foi avaliada em US$ 300bi e passou a estar presente em 25 países. Conhecido como a maior M&A da história pelo seu valor, a Vodafone atingiu um crescimento extremamente acelerado e fortalecimento da marca em um dos setores mais competitivos do mercado.

  1. Compra da Time Warner pela AOL, por US$ 165bi

 

No ano de 1999, a América Online (AOL) passava por uma supervalorização graças a bolha pontocom. Em janeiro de 2000, anunciou a aquisição do conglomerado da Time Warner, dona da rede de TV CNN e dos estúdios Warner Bros. Sem estratégia de crescimento ou ampliação nos serviços oferecidos, os executivos envolvidos na negociação declararam que a intenção da fusão era fornecer aos assinantes da AOL todos os serviços de música e informações oferecidos pela Time Warner. Serviços os quais poderiam ter sido negociados e oferecidos por meio de contratos de licença, sem a necessidade do investimento bilionário na aquisição da Warner.

A bolha da internet estourou e a AOL que tinha suas ações negociadas por US$ 91 passaram a valer US$10. Além de ter custado bilhões, a aquisição da Warner não trouxe nenhum tipo de inovação no serviço fornecido e AOL se limitou em ser uma provedora de acesso e de conteúdo, enquanto assistia a ascensão do Google e outras companhias no setor de publicidade online. O anúncio da cisão foi feito em 2009.

  1. Compra da SABMiller pela AnheuserBusch InBev (2015)

A Ambev nasceu da fusão entre as cervejarias Antarctica e Brahma em 1998 e desde então foi protagonistas em diversas M&As. Mas, em 2015, a compra da SABMiller teve destaque merecido, não apenas por entrar no ranking das maiores fusões com a negociação avaliada em US$ 130bi, mas pela estratégia do negócio. A união das maiores cervejaria do mundo resultou em uma empresa com o valor de mercado de US$ 270 bilhões, presente em todos os continentes.

Assim como a Vodafone e diferente da AOL, a AB InBev tinha uma estratégia de expansão do mercado e redução da concorrência.

Quando as fusões e aquisições de empresas ocorrem, a tendência é que os faturamentos sejam unificados e aumentem exponencialmente. Com isso, a nova empresa acaba sendo maior e muito mais lucrativa. Porém quando há ações estratégicas mal concebidas e um desacordo entre os elementos de mensuração do sucesso a oportunidade de crescimento acaba dando lugar ao fracasso.

 

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